Žene ništa ne mogu učiniti kako treba!?

Previše ženstvene, previše muškobanjaste, previše sexy, previše liberalne, previše histerične, preslabe u vođenju – žene su često osuđivane i omalovažane. Čak i danas, sveprisutna nepomirljiva dilema poznata kao Double Bind i dalje je problem.

Tek nedavno javnost je doznala kako će voditeljica HR-a i financija Njemačke savezne agencije za zapošljavanje biti zamijenjena jer je Uprava smatra „preslabom u vođenju“. S druge strane, zaposlenici na Twitteru i LinkedInu opisuju njeno vodstvo kao moderno, vizionarsko i temeljeno na dijalogu. Što je zapravo iza svega ovoga ostaje nepoznato, ali Double Bind dilema je možda odigrala ulogu. Brojna različita istraživanja pokazuju da su žene sklonije vodstvu iz pozadine, stavljajući svoj tim ispred, dok mu muškarci skloniji vodstvu „sprijeda“ preuzimajući zasluge putem.

Postignuta su značajna poboljšanja kada se radi o raznolikosti i uključenosti u kompanijama, ali čini se da se još mnoge stvari moraju promijeniti. Upravo je zato u sklopu WU Executive Insights serije, Kompetencijski centar za transformaciju održivosti i razvoj (STaR) na WU Executive Academy organizirao raspravu u kojoj je sudjelovala poznata stručnjakinja za učenje i ponašanje u tvrtkama, Josephine van Zanten.

Budućnost je ženska

“Budućnost je ženska” – slažete li se s ovim često korištenim citatom, gđo van Zanten?

J. van Zanten: Ako imate na umu samo žene na rukovodećim pozicijama, onda se mogu složiti. Ako imate na umu ravnopravnost spolova koja bi se odnosila na plaće, prilike, uključenost i vodstvo, podržavam ovu ideju. Zašto? Samo skupina različitih spolova, životnih iskustava i, u konačnici, načina razmišljanja može rezultirati akumuliranim znanjem koje predstavlja sve klijente, dionike i partnere.

Navedeno bi potom rezultiralo poboljšanom izvedbom, predanosti, analitičkim sposobnostima i sposobnostima rješavanja problema. Društvo bi se promijenilo na bolje i svi bismo imali koristi od toga.

Manje od 5% izvršnih direktora na Fortuneovoj listi 500 najuspješnijih kompanija su žene. Je li mizoginija još uvijek dio korporativne kulture u mnogim kompanijama?

J. van Zanten: To je snažna riječ i njeno korištenje može imati mnoge posljedice. Preferiram govoriti o vidljivim i nevidljivim preprekama. I da, ponekad, može biti u pitanju stari seksizam.

Na primjer, kad muški menadžeri pretpostave da nijedna majka ne bi željela raditi na rukovodećoj poziciji i zbog toga ih ni ne pokušaju pitati osobno. Na posljetku, radi se o poboljšanju uvjeta, a to činimo tako da identificiramo prepreke i damo sve od sebe da ih eliminiramo jednu po jednu. U tu svrhu trebamo procijeniti svoje HR sustave i procese, svoje osobno ponašanje, dinamiku tima i korporativnu kulturu.

Mi smo tek ljudi i kao takvi podložni smo subjektivnim zapažanjima koja se, s vremenom, mogu pretvoriti u predrasude. Takva pristranost stvara dodatne prepreke za žene na rukovodećim pozicijama i za druge članove takozvanih „out grupa“. Što prije priznamo da prepreke postoje, prije ćemo ih biti u stanju eliminirati.

Žene ne mogu ništa napraviti kako treba. Kako prevladati tu nepomirljivu dilemu u organizacijama?

J. van Zanten: Studije koje su proveli Catalyst i druge ugledne organizacije pokazuju da se žene smatraju ili ljubaznima ili sposobnima na poslu, da žene na rukovodećim pozicijama moraju raditi značajno više da bi dobile istu količinu priznanja kao njihovi muški kolege i da započinju s negativnim „kreditom“, što znači da se prvo moraju dokazati kako bi bile prihvaćene kao jednake.

Ovi dvojni kriteriji imaju značajne posljedice. Prije svega, to znači da će osoba na izvršnoj poziciji, koja se smatra inteligentnom i sposobnom, ali ne ljubaznom, biti predmet zavisti. Istraživanja pokazuju da ljudi kojima su drugi zavidni ne uživaju potporu drugih te se aktivno radi protiv njih.

Na primjer, mogu biti ne pozvane na važne sastanke ili primiti ključne informacije. Mnoge žene na izvršnim pozicijama mogu vam dati primjere koji podupiru ovo istraživanje. Kako možemo adresirati te probleme? Možemo početi preispitujući komentare i izjave koji nazivaju žene na čelnim pozicijama zapovjednički nastrojenima, bezobraznima, zlonamjernima ili hladnima. Bismo li rekli iste stvari za muškarce? Ako ne, zašto? Mogu li tvrtke poraditi na svojim kulturama kako bi eliminirale takvo ponašanje? Smatram da mogu kontinuirano raditi na tim problemima i tako riješiti neke od iscrpljujućih i napornih dilema s kojima se žene suočavaju češće od svojih muških kolega.

Raznolikost i uključivost već su dugo teme rasprava. Kad se radi od “novom poslu” ove se ključne riječi ne spominju toliko često. Smatrate li da nove forme poslovanja kao što su horizontalne organizacije, samoorganizacija, mogućnost rada od kuće, itd. bolje zadovoljavaju profesionalne potrebe i želje žena?

J. van Zanten: Ne bih se složila da se o raznolikosti i uključivosti raspravlja rjeđe. Većina tvrtki s liste Fortune 500 radi na raznolikosti i uključivosti, neke već 30 godina, ne zato što je to ispravno, već zato što koristi njihovom poslu. Raznolikost i uključivost omogućuje im da uzmu najbolje od svih talenata unutar društva, čini zaposlenike posvećenijima, povećava sposobnost rješavanja problema, poboljšava analitičke sposobnosti i ostavlja pozitivan učinak na klijente.

Shell je dobar primjer zrele kulture raznolikosti i uključivosti, baš kao i Sodexo, pionir kada se radi o uključenosti. I nemojmo zaboraviti IBM, vodeću tvrtku kada se radi o promociji žena. Iz vlastitog iskustva mogu vam reći da sam nedavno pozvana u tri globalne tvrtke koje žele raznolikost i uključivost napraviti jednim od glavnih prioriteta u bliskoj budućnosti. To znači da raznolikost i uključivost definitivno dobiva na značaju zbog društvenih i ekonomskih razloga.

Pomaci koje smo primijetili odnose se na stil rada, npr. fleksibilnost posla, što donosi prednosti i muškarcima i ženama. Stoga držim da je poboljšanje organizacije i razvoj žena bolji za sve. Hoće li to biti dovoljno? Ne, preostaje još mnogo toga za napraviti.

“Žensko vodstvo” – u smislu vođe koji je voljan služiti, koji je suosjećajan i potiče dijalog – smatra se magičnim rješenjem koje nam je potrebno da bi nadišli “stari”, na profit orijentirani, agresivni muški poslovni svijet. Pomaže li ova kategorizacija ženama na izvršnim pozicijama ili smatrate da je pristup koji se temelji na spolnim razlikama kontraproduktivan?

J. van Zanten: Osobno ne smatram niti da su svi muškarci agresivni i orijentirani na profit, niti da sve žene imaju suosjećajan pristup vodstvu. Prema vlastitom iskustvu smatram da moramo biti oprezni kada je riječ o očekivanjima od ženskog vodstva.

Prečesto se smatra da jedna žena predstavlja sve žene. Žene se razlikuju na mnogo načina, stoga ne mislim da bi ih trebalo etiketirati raznim očekivanjima koja će ih samo sputavati na duge staze. Postoji jedna glavna razlika između muškaraca i žena koja se ne može nadići samo fokusiranjem na druge stvari: muškarci i žene imaju drugačija životna iskustva jer ih društvo tretira različito – na fakultetu, na poslu, u bankama, restoranima, ili u bolnicama. A sposobnost gledanja na istu situaciju s različitih jedinstvenih stajališta vrijedna je za svaku organizaciju.

U budućnosti, uključivost će biti vrlo važna tema za rukovoditelje. Što mislite zašto je uključivost još uvijek iznimka i što bi tvrtke trebale činiti da to promjene? Što bi dobile od toga?

J. van Zanten: Dok mnoge tvrtke s liste Fortune 500 danas imaju programe raznolikosti i uključivosti, aspekt uključivosti često je slabije shvaćen i o njemu se rjeđe priča. To je zbog složene definicije uključivosti i njezine (ne)opipljivosti.

Mnoge kompanije ne uspiju pretvoriti sam koncept u djela s mjerljivim rezultatima. Previše ljudi ne razlikuje raznolikost i uključivost. Uključivo vodstvo znači različita ponašanja kao što je stvaranje ozračja u kojem se ljudi mogu zauzeti za sebe bez straha od odmazde, znači da se rukovoditelji usredotoče na razvoj svih članova svojeg tima umjesto odabranih pojedinaca ili znači jednostavno paziti na interkulturalne aspekte sastanaka, npr. nastojati ne organizirati globalne virtualne sastanke petkom popodne ili ponedjeljkom ujutro. Ne samo da je uključivost mjerljiva, nego se rezultati mogu koristiti za poboljšanje korporativne kulture i za osiguranje da će svi talenti u timu biti vidljivi, ne samo oni koje smo očekivali.

Koje su prednosti uključivosti u korporativnoj kulturi?

J. van Zanten: Kultura uključivosti značajno povećava predanost zaposlenika i posljedično produktivnost, smanjuje fluktuaciju, potiče inovacije. Ukratko, ima pozitivan učinak. Još važnije, kulture s visokom uključivosti navode se kao odlična mjesta za rad jer poboljšavaju uvjete vrijednosti zaposlenika. Navedeno su samo neke od prednosti.